中兴通讯：从新兴市场起步上楼梯
从费尽气力才能拿下价值1000万元人民币的订单，到轻松将数亿元订单揽入囊中。中兴在的扩张历程揭示一种循序渐进的国际化：在新兴市场蹲好马步，累积国际化的资源和经验，再上层楼，攻下更成熟的市场。
近年中国最著名的两间企业TCL和联想的海外并购案，目前都面临难局：接连拿下汤姆逊的模拟电视事业和阿尔卡特手机事业的TCL在全球运营两年后，在中国资本市场上被戴上*ST的帽子，面临摘牌危险；面对来自中国台湾的厂商宏基2006年高达37%的成长，收购IBM的个人电脑事业部的联想现在正陷入全球第三名保卫战。
虽然并购是中国企业海外扩张中最常用的手法。但短期内规模扩张，试图由高而低攻占市场的策略并不一定是中国企业国际化的良方。国家统计局目前最新版本的《中国对外直接投资统计公报》显示：2005年中国企业用于海外并购的资金为65亿美元，占当年流量的53%。
中兴通讯的国际扩张却像是上楼梯，先在新兴市场蹲好马步，累积国际化的资源和经验，再向更成熟的市场渗透。
“中兴通讯的国际化战略是1997年酝酿，1999年开始的。当时总部的想法是去相对落后的国家。第三世界国家、人口多、政治稳定、经济发展速度较快是选择的标准”，中兴通讯越南代表处市场总监韩志明说，“印度、泰国、越南、俄罗斯，还有非洲一些国家进入我们视线，这里西方大企业还不是特别关注，就是我们的突破口。现在回过头去看，当时做决策想到的和今天体验到的是一样的。”
中国价格开道，中国服务紧随
中兴切入越南市场，正碰上越南邮电通讯行业进入高速增长的时期。近年来，越南全境已经设立邮电服务点18,926个，各点的间距已经由1986年的7.8公里缩减为2.4公里。1997年互联网进入越南，目前平均每100人中就有18.6人使用互联网。2006年越南邮电通讯业实现营收30.6亿美元，上缴利税4.66亿美元，成为越南发展最快的行业。但是东南亚市场与非洲市场不同，因为商业环境比较成熟，竞争激烈，利润比较低，因此价格自然成了突入市场的杀手锏。
“所谓中国优势，首先还是成本优势”，韩志明说，“现在电信运营商发展的新增用户多是收入比较低的用户，给运营商带来的收益没有原来的核心客户那么多，运营商总体利润水平慢慢在下降。”
这就给了中国产品与阿尔卡特、爱立信等西方老牌厂商比较的机会。每步合作，中兴都将其视为是在创造信任，为未来创造更多的商业机会，因此不断会邀约客户到中兴国内的总部去参观考察，帮助他们建立中国大型厂商的产品质优价廉的感知和信心。慢慢地，从合作中获得实惠的越南客户从心理上、感情上接受了中兴的产品。
全面的产品线，让中兴在越南有了更大的施展空间。由于西方老牌电信厂商GSM产品已经非常成熟，中兴便选择主攻越南CDMA市场，因为这一块无论技术和服务，中国厂商在世界上都是领先的。
“西方公司做老大惯了，你要求他的工程师做什么都比较麻烦，后续收费服务还很高，也不那么及时”，韩志明说，“我们的工程师干脆就驻在越南，收费也不贵。我们就是要用比较及时到位的服务感动越南客户。将编制放在中兴越南公司、常驻越南的有50个人，回国像是出差。”
电信产业实际上背后比拼的还是数学头脑，中国最不缺的也是有数学头脑的工程师。水平世界级但薪水中国级，中兴将大批的工程师放在包括越南在内的新兴市场，以蚂蚁雄兵的态势蚕食老牌厂商的市场。
中兴的大兵团作战，慢慢产生了自己的优势。较少人力，较高价格的西方老牌企业逐渐跟不上中兴的节奏。市占率从城成长到百分之十几，中兴用价格和服务在越南站稳脚跟。
越南的手机普及率在30%，目前用户超过2000万。“8,500万人口，发展到5,000万没有问题，接下来几年我们还有一半的市场可以去争夺”，韩志明说，“而且不但是设备，后边还有3G服务。”
队伍国际化，后勤也需国际化
Vincom Tower是近几年河内建造的最高档的写字楼，中兴通讯在河内的办公室就在该楼12层。它的群楼是一座大型的商场，从装潢到出售的商品不逊于国内任何一家高档商场，6楼的电影院正在上映全球热映影片《蜘蛛侠3》。
写字楼的电梯入口，人们排着队在等电梯。低头看，脚上没有穿拖鞋，而是皮鞋或者凉鞋的，一定是在这里上班的白领，如果他们说普通话，那一定就是中兴通讯的员工。
除了编制在越南的50多名员工，中兴还有编制在国内，但常驻越南的员工，加上100多个越南本地员工，最高峰时河内的办公室里会有一百七八十名员工。
中国企业在海外能派驻员工达到上万规模的只有中兴和华为两家。这两家年轻的中国公司在海外的成长几乎全由年轻人担当，中兴派驻海外的中国员工大多在25到35岁之间，正是有冲劲的年龄。但是也正因为年轻，还需学习如何协调事业和生活，要让队伍保持稳定并不是一件容易事。
在国际社区集体租房，国际补贴每天200到300元人民币，这些相对优厚的条件对于高素质的员工来说可能只是满足生活的基本需求。与之相比，心理层面更需要找到帮助的力量。
“难点在于长期在外边，生活、心理要想办法去引导调节，目前我们的同事要么家庭在国内，长期分居两地；要么女朋友在国内，感情要接受距离和时间的考验，每个人还有自己的父母、兄弟姐妹，因此情感上的相互支持就显得很重要”，韩志明说。
韩国人在海外抱团，想尽一切办法帮助大家交流给了中兴通讯越南公司以启发。在中国还被视为贵族运动但在越南很普及的网球成了中兴员工休息时最佳的放松方式，约上几个同事，租下一片球场，在闷热的天气里挥汗如雨，锻炼身体，不愉快的情绪也随挥拍而去。
当然，对于中兴这间年轻但却想在全球扎根的公司，仅做这些工作还不够。它的最高领导层应该考虑，每隔两三年轮换固然会给公司带来新鲜血液，但是核心员工在当地市场的作用不会因为轮换而持续下去。如何让这些有了充足海外经验的员工在当地扎根5年以上？未来5年，这些现在看似无解的问题都必须形成答案。
用对时间差，从低价泥潭抽身
价格杀手也罢，策划取胜也罢，力帆集团在越南立稳脚跟，并非全仰赖低价；用对先进与后进经济体产业替代转移的时间差，让这个生产摩托车和汽车的重庆民营企业成为中国企业Made inVietnam的尖子选手。
“我1997年去越南考察的时候，越南是漫山遍野的摩托车。越南这个国家和其他国家不同，不是汽车走中间，摩托车走边边。它是摩托车走中间，汽车是摩托车海洋中一叶扁舟在慢慢摇”，回忆起十年前第一次到越南进行市场调研，力帆集团董事长尹明善对发现那个规模甚大的摩托车市场依然记忆犹新，“那时候，日本车在市场上占了95%，还有少量马来西亚的车和俄罗斯的车。价格却高得出奇，零售是2,100到2,300美元。同样的车，在中国大陆只能卖到5,000多元人民币。”
被当作代步工具的摩托车消费的兴衰，可以用来判读一个国家经济的成长。从贫穷到较为富裕，社会便会产生对摩托车的大量需求；但当社会转为更加富裕，对摩托车的需求却会萎缩。日本是摩托车工业的大国，历史最高峰时，35%的家庭保有摩托车，现在日本企业年产250万辆，不但皆在海外生产，而且多是用于海外市场销售。中国在1995年成为全球最大的摩托车生产国，市场开始饱和，2000年更遇到全行业负利润的难题。外销扭转了中国摩托车工业的尴尬：2001年，全行业平均每车赚到8元钱，多是海外销售利润支撑；2006年，中国生产2,100万台摩托车，80%用于外销。
1997年，亟待开发新市场进行梯度转移的力帆还没有进出口权，只能望着最临近中国的巨大的摩托车市场兴叹。1998年，事情有了转机，力帆成为重庆第一家拿到进出口权的民营企业，从越南市场的较高售价和出口退税中获得高利润。好日子并没有延续太久，两年之内，300多家各种档次的中国摩托车企业又将价格战打到越南，在越南进行一场“低价大会战”。力帆参与混战，却又一直在想办法从低价泥潭中抽身。
眼球争夺战
一个摩托车行业的后来者，在人口8,500多万的市场，如何引爆知名度？力帆必须快速抢答，因为动作稍慢，便会湮没在300多家中国摩托车企业中。越南人热爱足球运动触动了力帆人的神经，力帆手中就有一支甲A球队，而且还是2000年中国足协杯冠军。力帆决定引进越南头号球星黎玄德加入力帆足球队。
“我们花了50来万人民币，把他召到力帆来。虽然阿德的水平当时在中国算中等，我们还是尽可能多让他上场”，尹明善说，“这就跟姚明在美国打球一样。中国家家报纸一天到晚就是火箭队姚明，姚明火箭队，把一个和中国完全不相干的火箭队弄得在中国是家喻户晓。”
成功引进黎玄德后，不到三个月，力帆再次策划了越南公安部足球队和力帆足球队在越南的友谊赛，黎玄德上半场代表中国力帆集团，下半场代表越南公安部。“和姚明同样道理，那个时候越南媒体也是力帆阿德、阿德力帆”，尹明善说。
“力帆摩托飞越红河”是力帆在越南制造的又一个热门行销话题。红河位于越南首都河内东侧，被视为养育河内文明的重要河流，虽然河面远没有中国黄河那么宽，但在越南人心目中亦有十分重要的意义。越南当时还缺乏行销事件，飞越红河是一个足够吸引媒体高度关注的素材。与柯受良飞越黄河相比，2001年12月30日力帆摩托飞越红河显得无甚悬念，但是向越南中央电视台投下30万美元广告费，却换来了“越南顶级歌星闪亮登场，十万观众现场观看”。
在8,500多万人口的市场里，力帆短期内密集操作行销事件，让力帆品牌在越南的知名度在短期内盖过所有中国摩托车企业，甚至名气直逼本田。
2007年，杀入汽车领域不久的力帆又将轿车产品推到越南市场。以CKD件形式出口越南，并在当地组装的力帆520轿车刷上鲜亮黄色，攻入出租车市场。轿车的发动机前盖上印着“新车，价格比Martiz还便宜！”（河内出租车主要有三款，分别是丰田花冠、通用大宇Martiz以及力帆520，起租价格分别为15,000、12,000和9,000越南盾。）
